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由于中國經(jīng)濟現(xiàn)在開始已經(jīng)慢慢步入一個下行的階段，那么這個下行的階段也就是經(jīng)濟蕭條會走多久我們不得而知。當(dāng)然了，和各位朋友一樣，我們肯定是不希望這一下行階段很長，但是這不是以你我的意志為轉(zhuǎn)移的。我認為我們這一次的蕭條很可能重蹈日本的覆轍，將是一個長期的蕭條。為什么？因為目前中國各行各業(yè)的產(chǎn)能過剩情況都非常嚴重。既然如此，我們這些企業(yè)都將面臨一種可能發(fā)生的長期蕭條。
我希望透過我對于京東甚至蘇寧的研究得出一些能夠?qū)ξ覀兤髽I(yè)有幫助的新思維，能夠幫助各位企業(yè)家在即將到來的長期蕭條中尋求一個突破口，那就是產(chǎn)業(yè)鏈的高效整合。
這個“產(chǎn)業(yè)鏈”是一個非常有意思的概念。今天，我們買一個茶杯也好，一部手機也好，圓珠筆也好，梳子也好，或者一張紙也好，這都不是一個制造商所能夠完成的，它一定要經(jīng)過一個產(chǎn)業(yè)鏈才能最終到達客戶的手中。這是什么意思呢？也就是說，任何一個商品都要經(jīng)過產(chǎn)品研發(fā)、原料采購、倉儲運輸、制造、訂單處理、批發(fā)、零售這些環(huán)節(jié)。為了講得更具體一點，我先把“制造”分離出來，其余的產(chǎn)品研發(fā)、原料采購、倉儲運輸、訂單處理、批發(fā)以及零售這六大非制造環(huán)節(jié)就共同構(gòu)成了一個產(chǎn)業(yè)鏈，六大非制造環(huán)節(jié)再加上這個“制造”就叫做“6+1”，又構(gòu)成了一個完整的產(chǎn)業(yè)鏈。
我們平常關(guān)注什么呢？關(guān)注制造。但是京東的這個案例讓我們知道，如果能夠把這一塊，“6”這一塊，做一個高效整合的話，成本會大幅下降，利潤會大幅升高。所以未來企業(yè)想要真正突圍，尤其是在一個可能到來的長期蕭條情況之下突圍，我覺得我們整個思維應(yīng)該從“制造”脫離出來，進入這六大非制造環(huán)節(jié)，著力加強這六大非制造環(huán)節(jié)的高效整合。
當(dāng)然，這樣講聽起來好像有點懸乎，有點學(xué)術(shù)味，那么我們不講那么多廢話，就直接談京東，看看京東到底做過什么事，相信可以給我們企業(yè)相當(dāng)大的啟發(fā)。京東做的事就是對這六大非制造環(huán)節(jié)中的其中幾個環(huán)節(jié)的高效整合。在六大非制造環(huán)節(jié)中，倉儲運輸、訂單處理、批發(fā)和零售這四個環(huán)節(jié)加在一起就叫做大物流環(huán)節(jié)，這個大物流環(huán)節(jié)就是京東在這一次價格大戰(zhàn)中的真正亮點。我們來看看京東怎么做的。
京東2004年創(chuàng)立，至今沒有一家實體店。2005年營業(yè)額是3000萬，2011年底就達到了210億，年均增長率198%。2012年京東的目標(biāo)是600億。相比同時期的蘇寧，京東走的是完全不同的道路。蘇寧靠的是店鋪的擴張，2005年銷售額159億，店鋪224家；2011年末銷售額939億，店鋪擴張到1684家，店鋪增長率40%，銷售額增長率34%。兩相比較，一個是198%，一個是34%，這個數(shù)據(jù)差別代表什么呢？代表網(wǎng)購的增長率遠遠超過實體店的增長率。照這個速度發(fā)展下去，京東兩年后就能超過蘇寧。
我再給各位舉一個例子。2009年到2011年兩年之間，蘇寧的人工跟租金成本上漲了90%，但是銷售額只上漲了60%。若以2012年上半年的數(shù)據(jù)為例的話，蘇寧的銷售額下跌10.8%，利潤下跌30%，過去8年利潤復(fù)合增長率超過60%，2012年則是負利潤，負30%。國美更糟糕，還不是負增長的問題，利潤本身就是負的。這是什么意思？代表這一兩年由于人工、租金成本大幅上漲，經(jīng)濟蕭條所帶來的購買力下降，使得實體店遭遇了重大的困難，但是網(wǎng)購卻是一枝獨秀。
2010年，整個網(wǎng)購的數(shù)量上漲了489%，電器、電子類產(chǎn)品上漲了406%。2011年，雖然經(jīng)濟開始下滑，整個網(wǎng)購銷售量只上漲了108%，其中電子產(chǎn)品銷售量上漲了99%，但這個數(shù)據(jù)仍是非常驚人的，同時也說明網(wǎng)購市場的前景是非常樂觀的。也就是說，你只要把包括倉儲運輸、訂單處理、批發(fā)跟零售在內(nèi)的這四大塊物流環(huán)節(jié)做好了，并對其進行高效整合，就可以使銷售量大幅上漲，利潤就會大幅增加。而網(wǎng)購的優(yōu)勢恰恰就在這里。
